大湖股份:大湖水殖股份有限公司预算管理制度

大湖水殖股份有限公司
预算管理制度
文号 DHGF-1J-HB-008
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版次 A.1
管理部门 财务部 发文日期 2024-12-31 实施日期 2025-01-01
历次修改记载
序号 时间 修改内容
1 2024-12-31 首次发布

第一章 总则
第一条 目的
为规范大湖水殖股份有限公司及所属单位（以下简称“公司”）的预算管理工作，建立科学高效、规范有序的预算管理体系，提高预算的调控力、执行力，强化内部控制，防范经营风险，根据《中华人民共和国公司法》《企业内部控制应用指引》等有关要求，结合公司实际情况，制定本制度。本制度适用于公司、子公司及其他分支机构。子公司及其他分支机构如确有必要，应在本制度原则下细化预算管理要求。
第二条 全面预算的概念
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一个自然年度内，具体视各分、子公司经营模式而定）经营活动、投资活动、筹资活动等做出的预算安排。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
第三条 基本原则
编制全面预算按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；
（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；
（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施；
（四）坚持约束与激励相结合的原则，做到奖惩分明，力求先进。
第四条 编制内容
本集团公司实行预算管理，依实际情况，主要包含三个部分：损益预算、资金预算、资本支出预算。其中，经营预算和资本支出预算以年度为单位，资金预算以月度为单位。
（一）经营预算与公司母公司及各分、子公司相关，反映企业各项业务活动、业务发展目标及其各项构成要素的预算。包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。
销售预算是关于公司在未来一定期间内销售各种产品实现收入的详细计划，
是整个预算管理的基础，是预算的起点。生产预算是根据销售预算编制的，关于公司在未来一定期间内为生产各种产品所做的详细计划。费用预算是对公司在未来一定期间内为实现销售等经营目标而需要发生的经营管理费用的详细计划。
（二）资金预算是在预测和决策的基础上，围绕企业发展战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
（三）资本支出预算是针对资本性支出的购置、建设、更新、研发、出售、转让等制定相关计划，包括固定资产、无形资产、改扩建支出等。
第五条 预算编制方式
（一）预算编制方式根据业务性质可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算方法进行编制。
（二）固定预算是与业务量变化无相关性项目的预算，适用于不随业务量变动的项目总金额预算。
（三）弹性预算是总金额与单位金额都随业务量变动的预算，适用于与业务量变化存在线性关系的成本（费用）、利润等预算项目，如变动成本，工作量等预算。
（四）滚动预算是按时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制，如生产预算、销售预算。
（五）零基预算是预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性、各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支的预算，适用于非经常发生或者预算编制基础无规律的预算项目，如营业外收支项目预算。
（六）概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据期望值编制的预算，适用于难以推测变化趋势的预算项目，如勘探项目预算。
第六条 预算审批权限
由公司财务部牵头，预算委员会审核，总经理审批，报董事会审议后生效。
第七条 适用范围
本制度适用于公司及其合并范围内子公司。
第二章 预算管理组织

第八条 组织权限
（一）总经理是公司预算编制和实施的责任人，总经理下设预算委员会，为非常设机构，由公司主要领导和主要部门负责人或专家组成，协助总经理制定颁布公司预算管理制度，包括：
（1）预算管理的政策、措施、办法、要求等；
（2）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；
（3）组织编制、综合平衡预算草案，下达经批准的正式年度预算；
（4）协调解决预算编制和执行中的重大问题；
（5）审议预算调整方案，依据授权进行审批；
（6）审议预算考核和奖惩方案；
（7）对公司预算总的执行情况进行考核；
（8）其他预算管理事宜。
（二）公司各业务部门副总经理是公司经营目标的管理人员，跟踪、监控分、子公司预算执行情况；
（三）公司财务部为预算管理工作机构，由其履行预算领导小组的日常管理职责。包括：
（1）负责预算人员的资格审查和业务培训；
（2）拟订公司各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行；
（3）拟定年度预算有关预算编制程序、方法的草案，报预算领导小组审定；
（4）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；负责组织财务预算的编制和评审；汇总编制公司预算草案，提交预算领导小组审查；
（5）协调解决公司预算编制和执行中的有关问题；预算领导小组授权的其他工作。
（6）财务部应指定一名预算管理员，定期分析各公司及子公司预算单位预算执行情况，汇总并形成预算分析报告，并向预算领导小组提交预算执行分析报告，为预算领导小组进一步采取行动拟定建议方案；
第九条 组织分工

（一）公司财务部总体负责公司预算管理，各业务部门负责业务计划、业务预算、专项预算编制和实施。具体分工如下：
部门 职责
公司财务部 负责公司预算
各分、子公司负责人 负责本分、子公司预算
各分、子公司销售部 负责本分、子公司销售预算
各分、子公司生产部 负责本分、子公司生产预算、成本预算
各分、子公司采购部 负责本分、子公司资本性采购和生产性采购预算
财务费用预算、折旧摊销预算、公司预算汇总、协助
财务部 预算委员会做好综合平衡工作、协助各单位各部门做
好预算工作
人力资源部 人力资源预算、工资性费用、培训费用预算
资金信贷部 财务费用预算、筹资相关预算
资金调度中心 资金预算
建设工程部 工程建设预算
投资规模、投资项目、投资完成期限预算及政策性补
投资发展部
助预算
车辆费用、办公用品费用、内部招待费用、电话费用、
综合办公室
租赁费用等办公性质费用预算
采购部 资本性采购和生产性采购预算
注 1：总部职能部门除负责本部门预算外，还应对其管理范围内分、子公司对应职能部门的预算进行预审核，审核后提交至财务部汇总。
注 2：具体分工依据各分、子公司机构实际设置情况进行。
第三章 预算编制
第十条 经营目标拟定
根据公司发展战略和对经济形势的初步预测，集团财务部每年下发年度预算编制安排，提出年度预算编制的总体原则和要求，对预算编制的口径、范围、内容、标准、报送时间等做出统一布置。各预算单位按要求编制本主体财务预算的建议方案，报对应业务部门副总经理及集团财务部审核。经后续修改、合并及审
批流程后，汇总成为公司当年的经营目标，具体拟定流程详见“第十六条 年度预算的编制”。
第十一条 预算原则、编制假设
（一）财务部会同各业务部门副总经理根据年度经营目标、生产计划、销售计划编制预算原则、假设。
（二）预算原则至少包括预算主体设置、编制预算的范围、预算编制的模式。
（三）预算假设至少应包括资本成本、销售收入、专项费用指标、销售费用或销售费用率、财务费用或财务费用率、管理费用或管理费用率、对外采购价格及结算方式、关联采购价格及结算方式、对外销售价格及结算方式、产品成本指标、存货占用和周转指标、净利润。
第十二条 主要预算指标的制定方法
（一）经营预算，以销售预算为起点，倒推生产、采购、成本、费用等预算指标，并以此编制生产预算、材料采购预算等指标。
（二）资金预算，资金预算由资金调度中心在经营预算的基础上进行编制，以资金收入预算为起点，其次资金支出预算，最后得出资金的盈余状况。
第十三条 预算指标编制方法
（一）经营预算是对企业经营成果的预测，具体编制顺序如下：
1、销售预算是整个预算编制工作的起点和主要依据，由各业务部门副总经理组织分、子公司营销管理部门、财务部进行编制。公司应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入。
2、生产预算在销售预算的基础上编制，由各业务部门副总经理组织分、子公司生产管理部门、财务部进行编制。公司根据预测销售量、预测期初和期末的存货量得出预测生产量。然后，根据生产预算，编制材料预算、人工预算，制造费用（或生产费用）预算。
3、制造费用（或生产费用）预算的编制分变动费用和固定费用两部分，变动费用预算编制以生产预算为基础，根据过往年度积累的生产经验，合理预估制造费用比例，根据预计产量以计算编制。
4、产品成本预算根据生产预算编制，根据过往年度积累的生产经验，复
核上一年度生产料工费占比情况，并与同行业公司对比分析成本构成差异原因，确认无误后以此为基础，结合生产预算情况，编制材料预算、人工预算、制造费用（或生产费用）预算。
5、销售费用预算根据销售预算编制而成，根据过往年度销售费用占营业收入比例情况，对比同行业公司销售费用率情况，确定合理的销售费用率区间，确定销售费用预算。
6、管理费用预算一般根据历史实际开支为基础编制。各职能部门编制本单位、部门管理费用预算，财务部汇编和组织评审。
7、投资预算：以预算主体为单位编制，投资管理部门负责汇编和组织审核。股权投资、债权投资、以及其他短期投资由公司投资部门组织资金管理部门和财务部负责编制。
8、筹资预算是指公司在预算期内需要新借入的长期借款、短期借款、经批准使用的债券以及对原有