新余国科:经理层经营业绩考核与薪酬管理办法

江西新余国科科技股份有限公司
经理层经营业绩考核与薪酬管理办法
第一章 总则
第一条 为了建立健全公司激励机制，充分调动公司经理层人员的工作积极性，
提升公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现，根据中央、国务院及省委、省政府关于深化国有企业改革的有关规定和参照《关于印发<“双百企业”推行经理层任期制和契约化管理操作指引>和<“双百企业”推行职业经理人制度操作指引>的通知》（国企改办发【2020】2 号）、《中央企业负责人经营业绩考核办法》（国务院国有资产监督管理委员会第 40 号）、《关于省属国有企业职业经理人薪酬制度改革的指导意见》（赣国企薪改发[2019]1 号）、《关于印发<经理层成员任期制和契约化管理契约文本操作要点>的通知》（国企改办发【2022】6 号）、《关于印发<省出资监管企业经理层成员任期制和契约化管理质量提升专项行动方案>的通知》（赣国资考核字【2024】1 号）及省军工集团所属企业负责人年薪管理办法等有关法规政策规定，结合公司实际，特制定本办法。
第二条 本办法考核的经理层是指江西新余国科科技股份有限公司（以下简称
“公司”）的总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书及公司章程规定的其他高级管理人员。
第三条 考核企业经理层的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果
考核与过程评价相统一、考核结果与薪酬相挂钩的考核制度。年度考核以公历年为考核期，任期考核以聘任期限为考核期。
第四条 年度和任期经营业绩考核采取由董事会与公司经理层签订经营业绩责
任书的方式进行，由董事长代表董事会与经理层签订，董事会也可以授权总经理与经理层副职签订经营业绩责任书。
第五条 企业经理层经营业绩考核基本原则：
（一）责权利相统一的原则。按照权利、义务、责任相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制，突出考核导向，明确考核标准，严格规范地
考核企业经理层经营业绩。
（二）共性和个性考核相结合的原则。既要针对企业的共同经营目标，将共性的考核指标考核到每个经理层成员，又要结合经理层成员的分工不同，管理要求和业务特点不同，实行个性化考核。
（三）考核结果与激励约束相结合的原则。通过考核，要将考核结果与奖惩紧密结合，要体现奖优罚劣。业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降，并作为职务任免的重要依据。
第二章 考核导向
第六条 引导企业提高资本运营质量、效率和收益，增强经济活力，放大资本
功能，实现资产保值增值。
第七条 引导企业服务国家、全省及集团战略目标，积极承担政府重大专项任
务，在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域发挥重要作用。
第八条 引导公司强化决策和执行力，促进公司转型升级、创新驱动、合规经
营、履行社会责任，提高经济效益和可持续发展能力。
第三章 经理层薪酬构成
第九条 经理层薪酬由年度薪酬、任期激励收入两部分构成。
（一）年度薪酬（不含任期激励）：年度薪酬包括基本年薪（基本工资）和绩效薪酬（绩效工资）。
基本年薪是指经理层成员的年度固定基本收入，不与绩效考核挂钩，按月发放。
绩效年薪是指根据经理层成员年度创造的效益和完成的重点工作、考核评价等情况确定的收入。
经理层实际年度薪酬=基本年薪×基本薪酬系数+实际绩效年薪。
实际绩效年薪=绩效年薪基数×基本薪酬系数×绩效考核评价系数。
（二）基本年薪与绩效年薪基数的确定：每年由公司董事会薪酬与考核委员会初步提出年薪方案，征求控股股东意见，根据公司章程，董事会审议通过。原则上基本年薪不超过企业员工（不含企业高管）上年平均工资的 2 倍，目标绩效年薪所占比重原则上不低于年薪总水平（基本年薪与绩效年薪之和）的 60%。

（三）基本薪酬系数：根据经理层的职位不同确定不同的薪酬系数，总经理的薪酬系数为 1，副总经理和财务总监、董事会秘书等其他高级管理人员的基本薪酬系数平均为 0.8。
（四）绩效考核评价系数：根据年度考核得分情况换算成绩效考核评价系数，评价系数最高不超过 1.3。
（五）调节系数：调节系数一般为 1，若考核结果和企业经营业绩实际表现出现
明显偏差或经理层成员发生较大变动、年度任职时间很短等，在征求控股股东意见后，可以使用调节系数，调节范围一般为 0.8-1.2。
第十条 实际绩效年薪结合考核结果浮动计算，有增有减。若需要启动调节系
数时，连同绩效考核结果一起，每年由董事会薪酬与考核委员会征求控股股东意见，提交公司董事会审议通过。
第十一条 任期激励收入是指与经理层任期考核评价结果相联系的收入，根据
任期考核评价结果进行兑现，参照《中央企业负责人经营业绩考核办法》（国务院国有资产监督管理委员会第 40 号）第四十四条的规定“任期激励收入根据任期经营业绩考核结果，在不超过职业经理人任期内年薪总水平的 30%以内确定”，即以任期内经理层成员年薪之和作为基数，根据考核结果不超过经理层成员任期内年薪之和的 30%确定。
第四章 责任分工
第十二条 公司董事会薪酬与考核委员会应与经理层充分沟通，协同配合，科
学合理确定业绩考核目标，采用经理层自报考核指标与董事会决定相结合的方式，其中财务考核指标由财务部负责提出，非财务考核指标由经理层共同研究后提出，具体由人力资源部组织实施。
第十三条 公司人力资源部是董事会薪酬与考核委员会的日常办事机构，负责
与董事会薪酬与考核委员会的工作联络，是经理层薪酬管理的归口部门，负责研究制定经理层成员经营业绩考核与薪酬管理制度，组织经理层签订岗位聘任协议、年度和任期经营业绩责任书（统称“两书一协议”）。
第十四条 年度和任期内的经理层绩效考核，由公司人力资源部具体承办，相
关部门配合，提供考核相关支撑资料，控股股东相关部门共同参与，对经理层成员进行考核评议打分。公司财务部负责依据经理层经营业绩财务指标测算考核指标完成情况及考核得分初步意见，非财务指标由相应职能部门提出考核完成情况和考核得分初步意见。
第十五条 人力资源部根据经理层成员考核结果提出经理层成员绩效年薪和任
期激励收入分配方案，公司董事会薪酬与考核委员会进行审核，由董事会审议决定。
第十六条 经理层年度和任期的综合考核评价由控股股东牵头，公司党群工作
部具体承办。
第五章 考核内容
第十七条 经理层的年度经营业绩考核指标分为共性指标、个性指标、业绩减
分和总经理评分，经理层正职为共性指标得分，经理层副职考核计分由共性指标得分、个性指标得分、业绩减分和总经理评分相加构成，采用百分制，总分 100 分。业绩减分是指对经理层副职职责范围内发生突破安全、生态、稳定底线事件进行的扣分，相关标准及权重由企业结合实际情况确定；总经理评分指总经理根据经理层副职对企业经营目标完成做出贡献进行的评分，权重为 5%。
经理层考核评分除经营业绩考核得分外，还有奖惩指标得分，奖惩指标不占用百分制分数，但加、减分合计最高不超过 10 分。
经营业绩考核加上奖惩指标合称为综合考核，经营业绩考核得分加上奖惩指标得分合称为综合考核得分。
第十八条 经理层任期考核指标分为效益类指标、中长期发展类指标、年度考
核指标完成情况等。任期考核指标应当与年度考核指标有所区分，不能简单地将年度考核的平均值当作任期考核结果。
第十九条 经理层业绩考核通过董事会与经理层签订年度和任期经营业绩考核
责任书的形式来体现，考核责任书由董事会授权董事长与经理层签订，也可以由董事会授权总经理与经理层副职签订。
经营业绩责任书的主要内容：
（一）双方的名称、职务和姓名；

（二）考核周期
（三）考核内容及指标；
（四）考核与奖惩；
（五）责任书的变更、解除和终止；
（六）其它需要规定的事项。
第二十条 经理层绩效考核评分标准既可以在经营业绩责任书上规定，也可以
另行制订，若另行制订，由公司人力资源部起草，并与经理层沟通，由公司董事会薪酬与考核委员会审核。
第六章考核流程
第二十一条 考核期初，人力资源部组织相关部门，根据签订的经营业绩责任书，
制定考核工作计划，明确分工和考核进度，原则上上年度考核在次年的三季度前完成，任期考核与最后一年的年度考核同步进行。
第二十二条 考核期末，人力资源部组织公司领导和相关部门对经理层成员进行
考核评议打分；相关部门提供相关数据和材料，拟定经理层成员考核得分；人力资源部根据评分结果提出经理层薪酬方案报董事会薪酬与考核委员会审核，提交董事会审议通过后，确定经理层考核结果与薪酬方案，并报控股股东备案。
第二十三条 考核期内，经理层成员任期内岗位调整的，其任期和年度经营业绩
考核责任书按照新的分工对分管领域考核目标完成情况承担直接领导责任。经理层成员任期和年度经营业绩考核目标原则上不调整。公司对公司业绩考核目标调整的，经理层成员经营业绩考核目标相应调整。
第七章 考核办法
第二十四条 公司董事会薪酬与考核委员会主导拟定公司经营业绩考核和奖惩
项目、内容要求和分值、权重。
各部门应当积极配合提供考核目标的完成情况材料，配合考核打分，互相监督考核工作，确保考核工作的按时、准确、真实性。
第二十五条 年度考核指标的一般规定：年度考核指标分为年度经营业绩考核
指标和奖惩指标，年度经营业绩考核指标采用百分制，总分 100 分；奖惩指标不占
用百分制分数，但加、减分合计最高不超过 10 分。
（一）年度经营业绩考核指标是指共性指标、个性指标、业绩减分、总经理评分指标。经理层正职考核指标目标全面承接企业经营目标，其他经理层成员可以设置由经理层成员共同承担的共性指标。
1、经理层正职考核指标目标全面承接企业经营目标，但不得简单照搬省国资委或上级企业下达的经营业绩考核指标目标，应根据企业本级自身规划发展、重点工作及各部门、下级企业的相关建议，结合历史数据、行业对标情况，增加企业自定的指标目标，或在上级下达的指标目标基础上提高相应目标值。
经理层正职考核指标为共性指标，主要分为经营指标和专项指标，其中：共性指标-经营指标应以股东会及董事会确定企业的经营业绩考核标准为基准值，一般设定 3-5 个，主要包括营业收入、利润总额、归母净利润、经济增加值、应收账款、存货余额等财务指标，权重不超过 50%；其中至少对营业收入和利润总额制定基本目标（第二档目标）和奋斗目标（第一档目标）。共性指标-专项指标应根据与企业自身的发展、重点工作及上级重点改革专项工作直接挂钩的、签订军令状的、围绕国家及上级战略落地对发展和盈利情况有重大影响的以及涉及巡视整改任务等指标，针对性设置，权重不低于 50%，包含主要指标和一般指标，主要指标应当在契约文本中明确标注，原则上不得超过 3 个，主要指标总权重不得低于专项指标的 50%。
2、经理层副职考核指标分为共性指标、个性指标、业绩减分、总经理评分。共性指标为经理层正职考核指标目标（经理层正职直接分管的指标除外），直接量化为经理层副职考核指标，权重不超过 50%。个性指标为根据经理层成员分工确定的特色指标。经理层副职个性指标中定量指标权重不得低于 60%